2月21-23日，以“構(gòu)建新發(fā)展格局，推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展”為主題的2024亞布力中國企業(yè)家論壇年會(huì)在黑龍江亞布力召開。居然之家董事長汪林朋受邀參加【商學(xué)課堂】論壇，分享了他對(duì)中國實(shí)體業(yè)品牌發(fā)展的思考。
以下為演講全文：
1.居然之家的25年
大家可能聽說過一句廣告詞：裝房子、買家具，我只來居然之家。居然之家是由我1999年接手的小型建材市場逐步發(fā)展演變而來的，如今已成為一個(gè)知名品牌，我們整整走過了25個(gè)年頭。那么，居然之家目前的發(fā)展?fàn)顩r如何呢？近年來，在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的背景下，加上電商的崛起，中國幾乎所有的實(shí)體商業(yè)都遭受了巨大的沖擊。原來中國許多有名的實(shí)體商業(yè)品牌，現(xiàn)在幾乎都鮮有聲音，但是居然之家卻仍然保持著健康的發(fā)展。在家居行業(yè)里，我們的店鋪已經(jīng)遍布全國三分之二以上的地級(jí)城市，經(jīng)營狀況良好，或許是得益于歷史的機(jī)遇，正因?yàn)槲覀兊母偁帉?duì)手逐漸衰退，我們才有機(jī)會(huì)嶄露頭角。居然之家除了在家居板塊成為行業(yè)的領(lǐng)軍者外，我們?cè)趯?shí)體購物中心領(lǐng)域也展現(xiàn)出了強(qiáng)勢的崛起態(tài)勢。在2019年疫情暴發(fā)之前，我們成功收購了武漢的中商集團(tuán)，這是一家專注于購物中心和超市業(yè)態(tài)的企業(yè)，盡管在過去的三年疫情期間面臨重重挑戰(zhàn)，但我們依然堅(jiān)持?jǐn)U展，新開了4家購物中心。值得一提的是，在中國傳統(tǒng)的購物中心和超市板塊中，以我所了解的范圍內(nèi)，特別是在武漢地區(qū)，武漢中商成為了少數(shù)保持盈利的企業(yè)之一。去年，我們的武漢中商還實(shí)現(xiàn)了2000多萬元的盈利。我們的四家新購物中心，每家規(guī)模均達(dá)到約18萬平米。我們并未選擇將它們開設(shè)在中國經(jīng)濟(jì)最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，而是選擇在長春市、內(nèi)蒙古自治區(qū)以及武漢市的武昌區(qū)和光谷區(qū)分別開設(shè)了購物中心。值得驕傲的是，即便在三年的疫情期間，我們的購物中心也取得了非常出色的業(yè)績。例如，今年年初我們?cè)谖錆h新開的購物中心，自開業(yè)以來平均每天吸引8萬人的客流量，已經(jīng)成為武漢購物中心中的佼佼者，對(duì)于一個(gè)開業(yè)尚不足3個(gè)月的新購物中心而言，這無疑是一個(gè)非常了不起的成就。除了實(shí)體商業(yè)取得的可觀業(yè)績外，我們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型方面也取得了顯著成功。去年，我們的數(shù)字化平臺(tái)收入已經(jīng)接近實(shí)體收入的90%，總額接近千億元。此外，我們還積極響應(yīng)中國企業(yè)“走出去”的大趨勢，拓展海外市場。目前，我們已經(jīng)在柬埔寨、新加坡和澳門投資了三家實(shí)體店，春節(jié)期間，我親自前往考察，發(fā)現(xiàn)這些地方的市場環(huán)境和發(fā)展?jié)摿Χ挤浅：谩?/span>回顧居然之家25年的發(fā)展歷程，從一個(gè)傳統(tǒng)的小型建材市場起步，如今已經(jīng)成為實(shí)體商業(yè)領(lǐng)域具有重要影響力的品牌，在實(shí)體商業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我們發(fā)揮了標(biāo)桿作用，同時(shí)，在引領(lǐng)中國企業(yè)走向國際化的道路上，我們也充當(dāng)了開路先鋒的角色。2.品牌從0到1的創(chuàng)建與突圍
首先，做企業(yè)的第一要義是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。作為零售商，我們的顧客是終端消費(fèi)者，因此，能否給客戶提供比競爭對(duì)手更優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)是至關(guān)重要的，這是企業(yè)存在的第一個(gè)基礎(chǔ)。居然之家首創(chuàng)“先行賠付”這一理念。在90年代中國市場剛剛改革開放時(shí)，消費(fèi)者在任何商場或超市購物，如果商品質(zhì)量不合格或出現(xiàn)售后服務(wù)問題，很難找到責(zé)任人，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的商業(yè)模式是供應(yīng)商鋪貨，商品屬于供應(yīng)商而非商場，當(dāng)消費(fèi)者遇到退貨問題時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)商戶或品牌已經(jīng)消失，而商場則以出租攤位為由推卸責(zé)任。為了改變這種狀況，我在1999年接管居然之家后，率先提出了“先行賠付”的理念，并決定由居然之家首開先河，實(shí)行先行賠付給消費(fèi)者，再向商戶追償?shù)拇胧?，盡管當(dāng)時(shí)這個(gè)提議遭到了所有人的反對(duì)，但我堅(jiān)信這是正確的做法。
2001年，北京市場上爆發(fā)了一起大規(guī)模的暖氣片爆裂跑水事件，涉及的品牌叫福樂，共波及了1000多家用戶。當(dāng)時(shí)，北京有13家建材市場銷售福樂暖氣片，其中居然之家涉及的客戶達(dá)到200多家。在工商局組織的會(huì)議上，其他12家市場都拒絕承擔(dān)責(zé)任，只有居然之家決定承擔(dān)賠付責(zé)任，盡管這一決定不被工商局和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)處所理解，但我們還是堅(jiān)持了下來。最終，我們賠付了近300萬元，這在當(dāng)時(shí)是一筆巨款，然而，這一賠付行為也為居然之家?guī)砹司薮蟮膹V告效應(yīng)和口碑提升，此后，我們的招商情況得到了極大的改善，租金也上漲了50%。更重要的是，這一事件促使我們進(jìn)行了深入的改革，我們要求所有商戶交納保證金，并實(shí)行統(tǒng)一收銀制度，這些舉措不僅極大優(yōu)化了我們的商業(yè)模式，而且為中國所有市場開創(chuàng)了先河。居然之家的商業(yè)模式是收取使用費(fèi)并抽成流水，而統(tǒng)一收銀制度為我們進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了先天優(yōu)勢，因?yàn)橹挥辛私忸櫩秃弯N售的商品，才能實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此，我認(rèn)為沒有實(shí)施統(tǒng)一收銀制度的購物中心進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是空談，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是場景的數(shù)字化，更重要的是客戶和商品的數(shù)字化，而實(shí)行統(tǒng)一收銀制度是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的必要條件。所以，我大膽預(yù)測，所有傳統(tǒng)的以收租為主的商業(yè)模式在未來的數(shù)字化時(shí)代都將逐漸衰落，因?yàn)樗麄儾磺宄约旱念櫩腿后w，也不了解自己的產(chǎn)品和服務(wù)，這種情況下，他們?nèi)绾芜M(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？居然之家因?yàn)閷?shí)行統(tǒng)一收銀制度，奠定了我們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型方面的行業(yè)領(lǐng)先地位，現(xiàn)在很多賣場都來找我們合作，詢問我們能否幫助他們實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一收銀，因?yàn)樽霾坏竭@一點(diǎn)，其他都無從談起。“先行賠付”這一理念，是站在客戶的角度，為他們負(fù)責(zé)、創(chuàng)造價(jià)值，這是居然之家從一個(gè)小的建材市場發(fā)展成為一個(gè)商業(yè)品牌的重要基礎(chǔ)。此后，我們提出的許多服務(wù)理念，如無理由退換、綠色環(huán)保等，不僅在家具行業(yè)得到廣泛認(rèn)可，更成為商業(yè)實(shí)踐的普遍規(guī)則。現(xiàn)在，無論是購物中心、商場還是家居賣場，如果不對(duì)自己的商品負(fù)責(zé)，那么它們將難以立足，這就是我們居然之家成為一個(gè)品牌所必須堅(jiān)守的原則：為客戶帶來價(jià)值。第二，為合作伙伴帶來價(jià)值，提高供應(yīng)鏈效率。在為消費(fèi)者提供服務(wù)時(shí)，我們并非孤軍奮戰(zhàn)，特別是在家居行業(yè)這樣涉及廣泛供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)中，從廠家生產(chǎn)到經(jīng)銷商，再到中間的物流服務(wù)商，各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該為彼此創(chuàng)造價(jià)值，如果無法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，那么彼此間的關(guān)系就會(huì)淪為博弈，形成“你多了我就少了”的局面，這樣的品牌注定不會(huì)長久。因此，如果大家想要打造持久的品牌，就必須認(rèn)真思考如何為合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。居然之家始終注重與合作伙伴建立規(guī)范且簡潔的合作方式，因此，我們的商業(yè)伙伴都愿意與我們締結(jié)深厚的友誼，并在困難時(shí)互相支持。從理論上講，這就是通過提升合作伙伴的效率來為他們創(chuàng)造價(jià)值，居然之家正沿著這條道路深入推進(jìn)，我們不僅僅是一個(gè)簡單的家居賣場，更擁有龐大的物流體系，我們的商業(yè)模式旨在讓廠家能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品研發(fā)，而不必分心于送貨、安裝、倉儲(chǔ)等瑣事，經(jīng)銷商也同樣如此，他們可以放心地將這些瑣事交給我們處理。
居然之家致力于為我們的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值，我們和很多品牌合作多年，如顧家、芝華士等，他們都是伴隨著居然之家的成長而發(fā)展起來的，我們一定會(huì)繼續(xù)為我們的合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值，這是居然之家能夠持續(xù)發(fā)展的重要基石。第三，給員工帶來價(jià)值。如果我們僅僅停留在為客戶提供價(jià)值和提高供應(yīng)鏈效率這兩個(gè)層面，我認(rèn)為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這些年，通過深入思考，我們意識(shí)到如果一個(gè)平臺(tái)和品牌不能給員工帶來價(jià)值，員工在這個(gè)平臺(tái)上沒有得到成長并實(shí)現(xiàn)他的人生夢(mèng)想，那么我們的品牌也是無法持續(xù)的。因此，我一直在探索如何將我的股份逐步交給員工。我們?cè)趯?shí)際操作中已經(jīng)采取了一些措施，過去，我們有很多子公司都采用了員工持股的方式，我作為大股東持股60%、70%，而員工持股30%、40%。但從去年開始，我們決定逐步收回這些子公司的平臺(tái)，并退掉員工的股份，這是因?yàn)樵谥袊?dāng)前的資本市場環(huán)境下，員工持股平臺(tái)想要上市并通過IPO模式套現(xiàn)是非常困難的，員工把他們的血汗錢投到公司里，如果公司無法上市，對(duì)他們來說將是一個(gè)巨大的負(fù)擔(dān)。因此，我們主動(dòng)對(duì)員工股份進(jìn)行評(píng)估后收回，但保留了他們的分紅權(quán)，也就是說，雖然員工的股份被收回了，但他們?nèi)匀幌碛性瓉砉煞菟鶎?duì)應(yīng)的分紅權(quán)益。對(duì)于在座的其他創(chuàng)業(yè)者或老板來說，這個(gè)問題也值得深入思考。在未來的智能化時(shí)代，勞資關(guān)系將發(fā)生巨大的變化，不再是傳統(tǒng)的老板與經(jīng)理人的關(guān)系，居然之家已經(jīng)在這方面進(jìn)行了深度實(shí)踐，并投入了近億元的資金來回購員工股份，同時(shí)保留了員工的分紅權(quán)。這一舉措得到了員工的一致歡迎和支持，現(xiàn)在這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自我驅(qū)動(dòng)和管理，我?guī)缀醪恍枰俳槿胨麄兊娜粘＿\(yùn)營了，這是一個(gè)非常大的變化，也是我們?cè)趩T工制度設(shè)計(jì)方面取得的重要成果之一。
3.商業(yè)文明和商業(yè)倫理是品牌永續(xù)發(fā)展的基石
企業(yè)家既是創(chuàng)業(yè)者，也是消費(fèi)者，當(dāng)前，中國商業(yè)領(lǐng)域存在的一些亂象，可能在全世界范圍內(nèi)都屬罕見，這引發(fā)了我們深入的思考：我們中華民族擁有五千年的文字文明，其中主要關(guān)注的是人與人之間的倫理關(guān)系。然而，在引進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)的短短40年里，我們尚未建立起與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的商業(yè)文明。這導(dǎo)致了許多問題的出現(xiàn)，比如我們今天還在談?wù)摰幕A(chǔ)商業(yè)誠信問題。誠信本應(yīng)是商業(yè)文明中最基本要素，但現(xiàn)在我們卻需要將其作為成績來宣揚(yáng)，這反映出我們?cè)谑袌鼋?jīng)濟(jì)下商業(yè)文明的缺失。這種缺失正是許多亂象產(chǎn)生的根本原因，比如毒食品問題等。此外，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也陷入了低價(jià)競爭、低于成本價(jià)銷售的泥潭，這不僅違背了市場經(jīng)濟(jì)下最基本的商業(yè)規(guī)則，也違反了《反壟斷法》的相關(guān)規(guī)定，然而，現(xiàn)在的某些電商平臺(tái)和直播卻公然進(jìn)行低于成本價(jià)銷售和售賣假冒偽劣商品的行為。因此，如果我們想要打造真正的品牌，就必須首先建立起市場經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)文明和商業(yè)倫理，否則，中國的品牌將難以走遠(yuǎn)。
